关键时候,说说人话

为什么在这个时候说话，因为我们企业的发展到了关键的节点。我曾经在多个场合说过，从年下半年开始，我们有一个时间战略的安排，叫做“春生夏长秋收冬养”，言下之意就是从那一刻起，我们用一年的时间播种子，用一年的时间呵护苗木，用一年的时间来努力收获，然后再用一年的时间来纠偏，为企业下一个轮回的发展积蓄力量。现在回过头来看这个时间战略的安排，大体是如意的，最大的遗憾是我们用了更多的时间来收获业绩，而使得“冬养”的节奏被极大地滞后了。现如今，面对不止的业绩发展的客观要求和我们内心追求业绩增长的澎湃动力，许多的业务和职能部门感到压力山大，疲惫不堪。在我看来，就是“冬养”的工作没有落实好的缘故。任何向上的企业都有自己的发展脉络，基本上也都会遵循螺旋式上升的节奏，就像马拉松运动员的疲劳期一样，我们总有那么一个时刻，要静下心来，进入一个平台期，用以梳理思路、平稳心态、调整步伐以及修订赛道。这一切，都是为了下一轮的冲刺和再发展。因此，真正考验我们企业的，是怎么进入这个平台期，做什么修正纠偏，以及多久可以从平台期里出来，这是真正的企业家的大智慧。

为什么叫作“说人话”，“说人话”的本质就是说实话、说全话和说大家听得懂的大白话。这里有三个意思，第一说实话，就是话不掺假，有什么说什么，人人可以说，对的错的香的臭的，都应该放到台面上，当面说，不搞腹黑，不搞桌子底下的游戏，不搞一言堂，不搞人前人后各一套，只有信息充分了，思考才会彻底；第二是说全话，现如今的社会风气和职场文化有一条不好，那就是我有原则我不说假话，但是真话不说全，说的那一半是真话实话，但没说的那一半也是真话实话，而往往那一半没说的真话实话，才是影响企业决策的要害，或许是顺着领导心意，或许是基于自我保护，那一半话楞是没有说出来，到了最后失败那会儿喊一嘴“众人皆醉我独醒”以自证清高，那种岳不群式的伪君子也是要不得的；第三是说大白话，按照我的理解，举凡请个外来咨询公司上上课理理思路的公司，基本上都是冲着“外来的和尚好念经”这一条去的，在那个时刻，公司远远没有到“此诚危急存亡之秋也”的地步，这个时候谈谈人货场也好，说说OKR也罢，总体是可以的，然而到了发展的关键时刻，我们需要的是约法三章，需要的是打土豪分田地式的大白话，只有这样的大白话，才能够真正宣贯，真正落实下去。

因此，选择这个时候，说说人话。

我说四个方面，平日里也有提及，但是没有系统地说，没有成一个体系勾稽起来说。这四个方面依次是战略、组织、人才和机制。

我们企业是一个传统的制造企业，和大多数的一般制造企业一样，我们在年至年间，谈不上有什么真正意义上的战略。那段时间，我们更多的是求生存，实现一个向持续的、稳定的、盈利的良好基本面转变的过程，在那个过程里，我们主要是采取“疏通和恢复”的办法，供应链不给力了，就理理顺，产能不够了，就扩扩大，面市率差了点，就推推开，产品力不行了，就加把劲，以上这些叫做疏通，然后再加上一个不折腾，让我们的底蕴和品牌力慢慢恢复慢慢回血，结果在这些手段之下，我们取得了很不错的成绩。可是，从战略的高度去说，我们在那个时间段是很苍白的，出过一个《营销指引》算是整了下销售的思路，但是既无顶层设计，也没有全局性，更没有未来的预判，充其量是一个战术层面的思考。

年下半年开始，慢慢的事业部的苗起来了，慢慢的我们会召集一些务虚会议，讨论一些方向上的问题，我判断，那一刻起，我们企业战略思考的苗也开始起来了。直到今年，我们正式召集了战略研讨会，正式出台了《五年战略实施指引》，可以算是一个战略工作的阶段性里程碑，对比原来那是进了一大步，但是我们需要清楚地认知到，《五年战略实施指引》中，关于中后台的部分，依然是相对薄弱的、是思考得不成熟不充分的，战略的保障工作、执行细则、监督运行的方式，我们依然很没有经验，这一点是我们后续需要重点

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